Ogni ruolo, una storia

Il cliente, gruppo familiare internazionale dell'agroalimentare, aveva costruito all'estero una presenza articolata, tra filiali e rete distributiva in più paesi. La crescita aveva superato la capacità di una funzione HR nata per amministrare il personale della sede italiana.

Al Chief People Officer spettava il compito di trasformarla in una funzione di governo: un modello organizzativo comune ai diversi paesi, percorsi di sviluppo e successione per i ruoli chiave, sistemi di valutazione e retribuzione coerenti, una proposta di valore capace di attrarre talenti in mercati molto competitivi. Il punto critico era la relazione con la famiglia: il nuovo CPO doveva diventare un interlocutore credibile sulle scelte organizzative, non solo il responsabile dei processi. La ricerca si è concentrata su HR leader di aziende di marca internazionali, con esperienza in organizzazioni multi-paese e in popolazioni aziendali eterogenee, dagli stabilimenti alle reti commerciali.

Il cliente, tra gruppi alimentare a controllo familiare, ha affidato la guida a un nuovo amministratore delegato proveniente dal largo consumo di marca. Tra le priorità indicate c'era un'evoluzione dell'approccio al mercato italiano: innovare nel canale tradizionale come nella grande distribuzione, con nuove soluzioni sia a marchio proprio sia in private label.

Il Direttore Commerciale Italia era chiamato a tradurre questa visione in risultati. Il nodo era la coesistenza di marca e private label presso le stesse insegne: due logiche di prezzo, negoziazione e valore che, se non governate, finiscono per competere tra loro. A questo si aggiungeva l'esigenza di rinnovare il canale tradizionale senza indebolire relazioni costruite nel corso di decenni. La ricerca si è concentrata su manager provenienti dal food di marca, con esperienza diretta nella gestione dei grandi clienti della distribuzione moderna e una visione della private label come leva strategica, non come semplice volume.

Il cliente, gruppo internazionale del beverage, considerava gli Stati Uniti uno dei mercati decisivi per la crescita dei prossimi anni. Serviva un Managing Director in grado di guidare la filiale americana e portarla a un nuovo stadio di sviluppo.

Il ruolo univa responsabilità di business e di organizzazione:

• governare il rapporto con importatori e distributori;
• presidiare sia la grande distribuzione sia la ristorazione;
• costruire il team locale e garantire un dialogo efficace con la sede.

Il nodo era proprio quest'ultimo. Un manager forte sul mercato americano ma estraneo alla cultura di un'azienda italiana rischiava di perdere il contatto con la casa madre; un profilo espatriato avrebbe avuto bisogno di tempo per costruire la propria rete. La ricerca si è quindi concentrata su manager con base negli Stati Uniti e un percorso in brand europei del settore, abituati a operare in filiali di gruppi con il centro decisionale in Europa.

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